Een nieuwe leidinggevende rol: hoe coaching kan helpen bij loslaten én vastpakken

Van professional naar leidinggevende, van teamleider naar afdelingshoofd, van manager naar directeur….elke overgang vraagt niet alleen nieuwe vaardigheden en kennis, ook je overtuigingen worden uitgedaagd. Als coach kun je mensen ondersteunen bij vragen als: Wat laat je los? En wat pak je beet? Waar vind je nieuwe ruimte? En waar bouw je op het vertrouwde?

 

Talentvolle bruisballen

Deze uitdagingen dienen zich op volle sterkte aan bij mensen die voor het eerst leidinggevende worden. Vooral de ‘talentvolle bruisballen’ die in hun eigen organisatie of team opvallen en worden gevraagd voor een managementrol, ervaren deze stap als een uitdagende transitie. Wat helpt hen om hun nieuwe rol voluit op te pakken en hun nieuwe plek in te nemen?

 

Vaak ben ik verrast door het enorme talent en de kwaliteiten waarover deze mensen beschikken – ze zijn natuurlijk niet voor niets gevraagd voor een leiderschapsrol. Sommige lastige dingen kunnen ze schijnbaar moeiteloos. Zo had ik een jonge coachee die net een leidinggevende rol had gekregen en vrijwel direct een paar ingewikkelde gesprekken moest voeren in zijn team. Met ervaren collega’s die veel ouder waren dan hij. Hij pakte zijn leiderschap heel natuurlijk; kalm, gedecideerd en met empathie. Daardoor werd zijn boodschap volledig geaccepteerd en zijn collega’s konden instappen op zijn nieuwe koers. Dat maakte indruk op me, zeker omdat ik nog goed weet hoe lastig ik dat soort gesprekken vond in mijn beginjaren als leidinggevende. Het verbaasde me dan ook dat de coachee zelf helemaal niet zo overtuigd was van zijn eigen kwaliteiten. Hij was zelfs licht onzeker: had hij het wel goed gedaan? Want wat hij deed, was toch niet bijzonder? Dit patroon zie ik vaak bij startende leidinggevenden. Ze kennen hun kwaliteiten in hun rol als professional, maar kunnen hun talenten in hun nieuwe rol en context nog niet altijd op waarde schatten. Als coach kun je dan helpen om die sterktes in beeld te krijgen.

 

Dat doe ik het liefst door succesvolle praktijkervaringen uit te pluizen. Een concreet voorbeeld op tafel leggen en dan afpellen met een succesinterview. Wat deed je? Wat maakte dat het werkte? Welke talenten van jezelf zette je hierbij in? Wat waren nog meer werkende factoren? Het klinkt eenvoudig, maar het is heel doeltreffend. Zeker voor mensen die zelf best kritisch zijn op hun eigen functioneren en niet gewend zijn om stil te staan bij wat goed gaat. En vooral bezig zijn met wat er nog beter kan. Als mede-onderzoeker kun je als coach andere vragen stellen en zelfs mee-denken over welke talenten en succesfactoren in het spel waren. Dat ik zelf leidinggevende ben geweest, is daarbij soms mooi meegenomen – dan weet ik waar te zoeken en kan het talent ondertitelen.

 

Wat ook goed werkt, is mensen uitnodigen om hun leidinggevende op te zoeken en vragen te stellen over hoe zij de coachee zien. Welke talenten zien zij? Wat maakt dat ze juist hen hebben gevraagd om een managementrol op te pakken? Wat voor verwachtingen leven er bij hen? Het zijn vragen die je niet zo makkelijk uit jezelf stelt, maar als coach kan ik mensen een alibi geven om dat wel te doen. En dat leidt eigenlijk altijd tot een goed gesprek dat de onderlinge relatie versterkt.

 

Plek en lidmaatschap

Een ander thema dat aandacht vraagt bij transities is plek en lidmaatschap. Als je een stap zet in je loopbaan laat je een team achter en heb je een plek in een ander team. Zeker als je promoveert in je eigen organisatie is dat soms een uitdaging. Je was altijd lid van de groep, maar door je nieuwe rol verandert dat. Je hoort niet meer alle verhalen bij de koffieautomaat. Sterker nog: sommige verhalen gaan ineens ook over jou, of algemener: over ‘het management’. Voor beginnend leidinggevenden kan dat uitdagend zijn. De meesten willen het liefste ‘one of the guys’ blijven, maar dat gaat niet. Natuurlijk kun je wel een fijne verbinding houden met je teamleden, samen lachen en praten over wat jullie bezighoudt of wat je in het weekend hebt gedaan. Maar je plek in de organisatie is veranderd en je bent lid van een nieuwe ‘peer group’. Deze transformatie voelt vaak het grootst bij je eerste stap als leidinggevende, maar je komt het principe elke keer tegen bij verdere groei in je loopbaan.

 

Hoe soepeler mensen hun oude lidmaatschap loslaten en hun nieuwe plek kunnen innemen, hoe sneller ze effectief zijn in hun rol. Lidmaatschap gaat voor leiderschap – dat is een ijzeren wet. Zo ondersteunde ik een leidinggevende die moest wennen aan haar nieuwe plek in een MT. Daar voelde (en was) zij ineens de jongste en de nieuwste. Terwijl ze op haar oude positie een autoriteit en ieders vraagbaak was. Ze had het idee dat ze weinig kon inbrengen in het MT door gebrek aan ervaring en was daarom vrij stil tijdens vergaderingen. Eigenlijk bleef ze een beetje aan de kant staan, stapte nog niet in.

 

De systemische bril hielp hier. Een kleine opstelling maken op tafel met poppetjes, pennen of koffiekopjes, helpt mensen altijd snel om zicht te krijgen op waar ze bij horen en wat hun plek is. Maar ook wat ze los te laten hebben. Dat kan soms pijnlijk of lastig zijn; het verduren van de ‘groeipijn’ bij een werktransitie. Als coach kun je ruimte maken voor dat onderzoek en ook de lastige gevoelens die daarbij horen. Zo ook bij deze coachee. Door samen expliciet haar plek te (onder)zoeken, kreeg ze ineens woorden voor haar ‘buikgevoel’ en kon ze heldere keuzes maken.

 

Werk je aan de inhoud, mensen, of de organisatie?        

Bij elke nieuwe stap als leidinggevende moet je je verhouden tot je nieuwe opdracht. Generaliserend: je eerste leidinggevende rol betekent vaak een transitie van ‘het werk zelf doen’ naar ‘anderen aansturen en ondersteunen om dat werk te doen’. Je zit ineens minder in de inhoud en richt je meer op randvoorwaarden, werkprocessen en mensen. Tenminste, als het goed is! Want als je dat oude werk vasthoudt, leidt dat niet alleen tot meer werkdruk voor jezelf, maar ontstaat ook te weinig ruimte voor de professionals om hun rol in te nemen.

 

Naarmate iemand nieuwe posities oppakt gedurende zijn loopbaan, doen zich telkens dit soort verschuivingen voor. In je eerste leidinggevende rollen groeit vaak het aantal mensen dat je aanstuurt. In het begin zijn dat er misschien 5 en ben je meewerkend voorman, later kunnen het er wel 30 zijn. Dat vraagt echt andere activiteiten en een andere focus. Je komt nog verder van het inhoudelijke werk af te staan en je toegevoegde waarde zit soms meer in dat je collega’s ondersteunt met elkaar de klus te klaren. Als je gaat ‘leidinggeven aan leidinggevenden’ doet zich weer een omgekeerde ontwikkeling voor: je team wordt ineens kleiner. Dat betekent misschien dat je ineens weer wekelijks persoonlijke gesprekken kan hebben met de mensen die jij aanstuurt. Maar ook dat je taken erbij krijgt in de relaties met externe stakeholders bijvoorbeeld en je meer richt op de ontwikkeling van de organisatie ‘als geheel’ in plaats van het deelbelang van een eigen afdeling.

 

Elke keer is de ‘klus’ dus anders. Dat vraagt allereerst dat je die nieuwe opdracht goed in beeld hebt, en vervolgens is het zaak om een manier van werken te ontwikkelen die bij jou en jouw talenten past. Je gaat iets nieuws doen, maar je neemt altijd jezelf mee. Als coach kun je ondersteunen door de werkverandering die de nieuwe positie met zich mee brengt te verkennen: wat is de verandering? Waar zit bij dit nieuwe werk je voldoening? Hoe kun je je sterktes inzetten in de nieuwe context? Wat heb je nog te ontwikkelen? Doelgericht experimenteren met eigen aanpakken in het werk helpt om je draai te vinden.

 

Plezier

Wat kan ik? Wat is mijn plek? En wat heb ik hier te doen? Wat heb je los te laten en wat heb je vast te pakken? Zo zou ik het kort kunnen samenvatten. Kernvragen die bij elke transitie een rol spelen. En waarbij je als coach kan ondersteunen. Niet alleen om het makkelijker of beter te laten verlopen, maar wat mij betreft vooral ook om er veel plezier in te hebben en te groeien als mens. 

 

Inspiratiebronnen

• Burger, Y. & L. Knoop (red) (2024) De essentie van coaching: principes en praktijk van hedendaagse stijlen. Boom uitgevers.

• Hjort, M. & W. Veenbaas e.a. (2017) De tekens verstaan: over plek en ordening als bron van verbindend leiderschap. Phoenix Opleidingen.