Inspiration and stories
KS News, events & blogs

Many companies and organisations want people to truly take responsibility for their own learning. They want learning to be driven by personal motivation and intrinsic initiative. At the same time, organisations often decide very precisely who learns what, when they learn it, how they learn it, and how success will be measured. This contradiction has been on my mind recently, and I would like to invite you to join me on a short thought journey. Let me begin with a question: Who is responsible for learning in your organisation?

Toen CM (Christelijke Mutualiteit) haar 11 regionale verbonden samenbracht in één Vlaamse organisatie, veranderde er meer dan alleen de structuur. Elf organisaties, elk met een eigen directieteam, geschiedenis, manier van werken en bedrijfscultuur, moesten voortaan als één geheel functioneren. De uitdaging was duidelijk: hoe creëer je een gedeelde cultuur waarin duizenden medewerkers vanuit dezelfde waarden samenwerken? Samen met K&S-adviseur Annelies Wybo ontwikkelde CM een meerjarig cultuurtraject om stap voor stap te bouwen aan een gedeeld kompas dat de bedrijfsstrategie ondersteunt.

Om beleid te maken dat aansluit bij de praktijk, is onderzoek nodig naar die praktijk. Een belangrijke vraag daarbij is hoe je dat inclusief doet. Oftewel: hoe doe je recht aan verschillen tussen (groepen) mensen, zonder deze uit te vergroten of onbedoeld bij te dragen aan stigmatisering? Wanneer vraag je wel bepaalde persoonskenmerken uit en wanneer juist niet? Welke labels en termen gebruik je om groepen te omschrijven en te onderscheiden? Hoe bereik je alle groepen die je wilt bereiken? Dit zijn dilemma’s die bij inclusief beleidsonderzoek regelmatig terugkomen.

A care organisation supporting people with intellectual disabilities and/or behavioural challenges wanted to bring its strategic ambitions more visibly into everyday practice. To achieve this, they were looking for a leadership development journey that would help team leaders and behavioural specialists act more consistently from the organisation’s core values while strengthening collaboration and connection across the organisation.

Peer-to-peer coaching (‘intervisie’) is an effective and easy-to-organise way of learning. Either as part of a personal professional development programme, an organisational development trajectory, or as a stand-alone activity. We frequently apply it in our advisory and coaching practice. Not only is it effective, people also genuinely enjoy supporting one another with challenging issues. In this way, peer-to-peer coaching also strengthens connections between colleagues.

Werk jij aan leren, ontwikkelen en veranderen in organisaties? En ben je op zoek naar een leertraject dat je helpt om je vakmanschap als adviseur en ontwerper van leertrajecten te versterken? Dan is de leergang Adviseren en Ontwerpen voor Leren in Organisaties (AOLO) iets voor jou.

Met veel enthousiasme lanceren Litty, Willemijn en Niels de gloednieuwe podcastserie ‘Kunstmest’, over de zoektocht in het hoofd van de kunstenaar. Samen bezoeken ze werkplekken van bijzondere makers. Daar mogen ze hen het hemd van het lijf vragen over hun proces, inspiratie, twijfels en drijfveren.

In het Speelcafé creëren we ruimte om te spelen met jouw verander-vraag. Je leert kijken als een spelontwerper en ontdekt hoe spelmechanismen kunnen zorgen voor meer beweging, ruimte en plezier in verandering. Door te spelen ontstaat ruimte om anders te kijken, nieuwe patronen te ontdekken en jezelf uit te dagen om meer verbeelding en magie toe te laten in je werk.

We onderzochten samen met alle tachtig collega’s hoe vergaderingen effectiever, betekenisvoller én leuker kunnen worden - met als doel meer impact en werkplezier. Geen workshop of training met pasklare tools, maar samen al doende leren: wat werkt voor ons? Hoe kunnen we anders interveniëren in gesprekken? En hoe creëren we ruimte om te vertragen en te reflecteren? In deze blog delen we hoe we dat aanpakten en wat het opleverde.

Reflecting with your employees on their performance, achievements, and professional development is a key element of any manager’s role. In many cases, these talks are spontaneous and unplanned – at so-called ‘water cooler’ moments. But in organisations, we also arrange formal moments such as performance reviews, assessment interviews, feedback rounds, and so on.