Van veenbrandjes naar vertrouwen

Bij de start van een tweedaagse met een onderwijsteam sprak een deelnemer mij aan: “Ik wil dat jullie als teambegeleiders weten dat er in dit team best veel veenbrandjes zijn!” Er kwam heel even een grap in me op over het inschakelen van de brandweer, maar ik voelde de ernst en koos ervoor om nieuwsgierig te reageren: “Zien andere teamleden dat ook zo?” We besloten het samen te onderzoeken tijdens de bijeenkomst. Zijn opmerking bleef wel hangen: welk appèl deed hij eigenlijk op ons als begeleiders? Was het een vraag om erkenning? Een oproep tot actie? Een poging om zijn verhaal te laten horen?

 

Wat hij ook beoogde, wat mij betreft raakte zijn opmerking voor mij het thema psychologische veiligheid. Amy Edmondson definieert dit als "de overtuiging dat het veilig is om risico’s te nemen, vragen te stellen en fouten toe te geven zonder angst voor negatieve gevolgen voor status of carrière" (Edmondson, 1999). In veilige teams voelen mensen zich vrij om hun ervaringen te delen – zowel positieve als negatieve.

 

De rol van verhalen in psychologische veiligheid

Verhalen, variërend van kleine anekdotes tot grote narratieven, ontstaan overal en altijd in organisaties (Boje, 1995). Datgene wat rondzoemt en gedeeld wordt, weerspiegelt hoe teamleden de dynamiek ervaren. En op een onbewuste manier bepalen ze hoe teamleden elkaar en de organisatie zien. Als je niet uitkijkt, ontwikkelen ze zich tot platte, eenzijdige verhalen die mensen en teams kunnen vastzetten: ‘het is hier nu eenmaal zo’.

 

Verhalen spelen een cruciale rol in het ontwikkelen van psychologische veiligheid. In groepen waar de psychologische veiligheid laag is, hoor je vaak verhalen van angst en onmacht, zoals het veenbrandjes-verhaal. Of bijvoorbeeld - zoals we in een ander team hoorden - "als je hier initiatief neemt, wordt je kop eraf gehakt".

 

In teams waarin de psychologische veiligheid hoog is, brengen teamleden verschillende perspectieven in die elkaar corrigeren, aanvullen of verdiepen. Er zijn meerdere verhalen en die mogen er op de een of andere manier allemaal zijn. Mensen maken complexe realiteiten hanteerbaar door patronen en lessen uit te wisselen en te onderzoeken en versterken het gevoel van gezamenlijkheid door successen en worstelingen te delen. Niemand weet altijd zeker hoe ‘het’ zit.

 

In onveilige teams zie je andere patronen. Je ziet bijvoorbeeld dat er een of twee dominante verhalen zijn die niet worden bevraagd, wat leidt tot een eenzijdig perspectief. Negatieve, eenzijdige verhalen kunnen teams of mensen gevangenhouden in een bepaalde rol. ‘We kunnen maar beter niet teveel tegengas geven, ze zien ons al als het lastige team’, of: ‘Ik ben degene die bij fouten altijd op het matje wordt geroepen.” Maar ook in teams waar een kakofonie ontstaat, waarbij mensen niet op elkaars verhaal reageren, maar narratieven door elkaar klinken en sommige stemmen nooit worden gehoord, ervaren mensen weinig psychologische veiligheid.

 

Verhalen zijn niet statisch, maar fluïde: ze kunnen veranderen, verrijkt worden of zelfs verdwijnen door bewustwording en interventies. Als je patronen in een team wilt veranderen, helpt het om ze boven water te halen en er gericht mee aan de slag te gaan. Het doelbewust en gezamenlijk onderzoeken van de (impliciete) verhalen kan ruimte geven voor nieuwe perspectieven. Vaak zijn er meerdere verhalen tegelijk, die elkaar ook kunnen tegenspreken. Daarom is het belangrijk nieuwsgierig te zijn naar ieders verhaal en niet te snel te denken dat je ‘weet hoe het zit’. Hoe doe je dat?

 

Van verhalen ophalen naar deconstructie en verrijking

Tijdens onze tweedaagse nodigden we het team uit om verhalen op te halen die typerend waren voor de cultuur in het team. Daarbij stelden we gerichte vragen om de verhalen te onderzoeken en te verrijken – een proces dat bekend staat als deconstructie (Boje, 1995). Hierbij ontrafel je verhalen om te ontdekken welke elementen dominant zijn en welke perspectieven ontbreken. We vroegen bijvoorbeeld:

• Over welk thema gaat dit verhaal?
• Welke rol heeft de verteller?
• Welke dualiteiten (zoals mooi/lelijk, oud/nieuw) zijn er te zien?
• Wat wordt er tussen de regels door niet gezegd?
• Wat zou de andere kant van het verhaal kunnen zijn?

 

Dit proces hielp om de verborgen aannames, spanningen en onuitgesproken betekenissen in de verhalen bloot te leggen. Dit leidde tot bewustwording bij het team: wat vertellen we onszelf eigenlijk? En wat zegt dat?

 

Ter illustratie: een teamlid vertelde het verhaal: “Wanneer je in dit team een idee inbrengt, wordt het door collega’s direct bekritiseerd, waardoor ik weinig zin heb om het idee daarna te realiseren.” Bij het deconstrueren van dit ‘arme’ verhaal kwamen het thema van de kritische feedbackcultuur in het team naar voren. De positie van de verteller was die van een initiatiefnemer die ontmoedigd werd. De dualiteit zat in het spanningsveld tussen ambitie en terughoudendheid. Tussen de regels door was de angst te voelen om buiten de groep te vallen. Vervolgens onderzochten we hoe het verhaal vanuit een ander perspectief verteld kon worden: zijn er momenten geweest waarop een idee juist wél werd gewaardeerd? Welke stemmen of ervaringen ontbreken hier nog? Wat zou de ontvanger van het idee kunnen vertellen?

 

Om de essentie van het verhaal te vinden, vroegen we de groep om het verhaal samen te vatten in één woord of werkwoord. Dat werd: ‘bekritiseren’. Vervolgens onderzochten ze deze essentie verder, met externaliserende vragen (Moeskops) die uitnodigen om een levendige beschrijving te geven:

• Hoe ziet dat bekritiseren eruit? Hoe klinkt het?
• Wanneer komt het de kamer binnen?
• Wat is het doel ervan?
• Wat doet het met de betrokkenen?

 

Het doel hiervan is om de betrokkenen nog verder los te knippen (‘separeren’) van het ‘arme’ verhaal. Dit diepteonderzoek maakte duidelijk dat het verhaal niet alleen over kritiek ging, maar over het verlangen om erkenning te krijgen voor eigen inbreng en hoe dit teniet wordt gedaan wanneer ‘bekritiseren’ snel op de voorgrond komt.

 

Tot slot bereidden de deelnemers een korte presentatie voor waarin ze de inzichten deelden met elkaar. Ze vertelden welke elementen ze hadden blootgelegd, welke inzichten ze hadden opgedaan, en opperden een nieuwe titel bij het nieuwe verhaal, zoals: “Mijn ideeën  worden niet altijd, maar wél regelmatig gewaardeerd.”

 

Psychologische veiligheid: verhalen kritisch blijven onderzoeken

Je kunt bijdragen aan het versterken en onderhouden van psychologische veiligheid in teams door als team verhalen op te halen en te onderzoeken, om:

• patronen te herkennen,
• kritisch te blijven kijken naar dominante verhalen die zichzelf herhalen en andere perspectieven overschaduwen,
• successen expliciet te benoemen zodat ruimte ontstaat voor positieve narratieven.

 

Het verhaal van het teamlid over de veenbrandjes bleek meer dan een beschrijving van de situatie – het was een appèl. Een vraag om gezien te worden, om het gesprek aan te gaan. Als teambegeleiders spelen we een cruciale rol in het herkennen van dit soort signalen en het faciliteren van een ruimte waar verhalen gedeeld en onderzocht kunnen worden.

 

Zo zorgvuldig en expliciet werken met de aanwezige verhalen draagt direct bij aan psychologische veiligheid, omdat het proces in zichzelf ruimte biedt aan meerstemmigheid en een uitnodiging is om ervaringen zonder oordeel te delen. Het ophalen en onderzoeken van bestaande verhalen helpt om onuitgesproken spanningen en aannames te benoemen en open te breken. Dit proces vergroot het onderlinge begrip en creëert vertrouwen, omdat teamleden ervaren dat hun perspectief ertoe doet. Juist het erkennen van verschillende verhalen maakt de dynamiek zichtbaar die anders onder de oppervlakte blijft.

 

 

Bronnen:

• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
• Boje, D. M. (1995). Storytelling Organizations. Sage.
• Boje, D.M. (2001). Narrative Methods for organizational and communication research. Sage
• Moeskops O., Vanzelfzwijgend (2024). Amsterdam: RoodPurper Publicaties
• Tjepkema S., Kabalt J., van Ooijen M., Verheijen L., Weber K., & Scheepers L. (2022). Verhalen veranderen. Beweging brengen in teams en organisaties. Amsterdam: Boom uitgevers

 

De werkvorm ‘deconstructie van verhalen’ is te vinden in ‘Verhalen veranderen.’