Waarom je brein ‘nee’ zegt tegen verandering – en wat je daaraan kunt doen

Stel je dit voor: Je bent teamleider en tijdens een teamoverleg kondig je een verandering in de werkwijze aan. Een collega reageert geïrriteerd: "Waarom moet alles altijd anders? Zoals het nu is, werkt het toch prima?" Je voelt spanning. Je denkt: "Ik heb hier geen grip op." Een ander zegt niets. Nog iemand anders reageert fel. De sfeer slaat om.

 

Wat gebeurt hier precies? Waarom ervaren mensen in zulke situaties weerstand, onzekerheid of trekken ze zich terug – ook al lijkt er inhoudelijk niets bijzonders aan de hand? Een deel van het antwoord ligt in hoe ons brein werkt. En precies daar komt het SCARF-model om de hoek kijken.

 

Het SCARF-model in een notendop

Het SCARF-model is ontwikkeld door neurowetenschapper David Rock en beschrijft vijf sociale basisbehoeften die diep in ons brein verankerd zijn:

1. Status – Gezien en gewaardeerd worden
2. Certainty – Weten waar je aan toe bent
3. Autonomy – Zelf keuzes kunnen maken
4. Relatedness – Verbondenheid met anderen ervaren
5. Fairness – Het gevoel hebben dat dingen eerlijk verlopen

 

Wanneer één van deze behoeften bedreigd wordt, reageert ons brein alsof er sprake is van een echte dreiging. Niet symbolisch – maar daadwerkelijk. Sociale pijn activeert dezelfde hersengebieden als fysieke pijn. Ons gedrag schakelt dan vaak automatisch over naar verdedigen, vermijden of terugtrekken.

 

En dat gebeurt razendsnel, vaak zonder dat we het zelf bewust doorhebben. David Rock noemt dit het "approach-avoid" systeem: “Het brein probeert constant bedreigingen te vermijden en beloningen te maximaliseren.”

 

Dat is neurologisch meetbaar: De amygdala, een deel van het limbisch systeem, reageert razendsnel op potentieel gevaar. En dat systeem is meer afgestemd op bedreiging dan op beloning – omdat een gemiste beloning zelden dodelijk is, maar een gemiste dreiging wel kan zijn. Maar: ons brein is niet alleen maar bezig met overleven. We zijn als mens ook uitgerust met een neocortex: het deel van de hersenen dat betrokken is bij taal, logica, creativiteit, plannen, reflecteren.

 

Hoe SCARF ons gedrag verklaart

Een paar herkenbare situaties:

• Iemand krijgt onverwacht kritiek in een overleg → Status wordt bedreigd → gevoelens van schaamte, afsluiten.
• Een reorganisatie wordt aangekondigd zonder toelichting → Zekerheid verdwijnt → wantrouwen, weerstand.
• Teamleden worden buiten besluiten gehouden → Autonomie verdwijnt → frustratie of apathie.
• Nieuwe collega’s worden niet betrokken → Verbondenheid ontbreekt → afstand, groepjesvorming. 
• Besluiten lijken willekeurig of ondoordacht → Eerlijkheid komt onder druk → cynisme, terugtrekgedrag.

 

Het mooie is: zodra je deze onderliggende sociale triggers herkent, kun je daar ook bewust op inspelen.

 

Waarom dit belangrijk is voor leiders en teams

In tijden van verandering, hybride samenwerking of toenemende werkdruk staat sociale veiligheid vaak onder druk. Toch is die veiligheid een voorwaarde om als team te kunnen leren, vernieuwen en samenwerken. Dat vraagt om een werkomgeving waarin de SCARF-behoeften zoveel mogelijk worden erkend en ondersteund.

 

Wanneer mensen zich sociaal veilig voelen, ontstaat ruimte voor: Creativiteit, Effectieve samenwerking, Eerlijke en open feedback, Eigenaarschap en initiatief, Leren en ontwikkelen. Kortom: psychologische veiligheid. Precies datgene wat Amy Edmondson zo sterk benadrukt in haar onderzoek.

 

Hoe pas je SCARF toe in de praktijk?

 

Vragen voor zelfreflectie of teamgesprek:

• Wanneer voel jij je gewaardeerd in je werk (Status)?
• Wat geeft jou rust of overzicht in je werk (Certainty)?
• Waarin heb jij behoefte aan meer autonomie (Autonomy)?
• Wanneer voel jij je echt onderdeel van dit team (Relatedness)?
• Waar heb jij oneerlijkheid ervaren op het werk (Fairness)?

 

Voor leidinggevenden en begeleiders:

• Geef erkenning – ook voor openheid, niet alleen voor resultaat.
• Bied duidelijkheid, vooral bij verandering of onzekerheid.
• Laat mensen meedenken en keuzes maken binnen duidelijke kaders.
• Stimuleer verbondenheid: check-ins, kleine gesprekjes, informele momenten.
• Leg besluiten uit en wees transparant in het proces.

 

Terug naar het begin

Als we begrijpen dat ons brein sociale signalen interpreteert alsof het om overleven gaat, kijken we met andere ogen naar gedrag. Wat eerst ‘lastig’ leek, wordt begrijpelijk. En dat opent de deur om op een andere manier in gesprek te gaan.

 

Je kunt jezelf of je team dan de vraag stellen: Welke SCARF-knop wordt hier geraakt? En wat kunnen we daarmee doen?

 

Hoe zit het met werkgeluk en SCARF?

Als je in een leidinggevende rol zit of een team begeleidt, kun je SCARF gebruiken om interventies te bedenken die bijdragen aan werkgeluk. Hieronder een aantal voorbeelden:

• Status – Geef oprechte waardering. Laat teamleden iets presenteren waar ze trots op zijn.
• Certainty – Zorg voor duidelijke doelen en verwachtingen. Gebruik check-ins en updates om voorspelbaarheid te creëren.
• Autonomy – Geef mensen ruimte om te bepalen hoe, wanneer of met wie ze werken.
• Relatedness – Start vergaderingen met een korte persoonlijke incheck. Stimuleer verbinding buiten het inhoudelijke werk.
• Fairness – Wees helder over hoe beslissingen genomen worden. Geef ruimte voor inspraak en gelijke kansen.

 

Tip: Geef ruimte aan talent. Vraag eens: “Waar word jij blij van in je werk – en hoe kunnen we dat versterken?”

 

En jij? Welke SCARF-knop wordt bij jou het vaakst geraakt?

Sta stil bij wat jij nodig hebt om je gewaardeerd, zeker, vrij, verbonden of eerlijk behandeld te voelen in je werk. Als je dat helder hebt, kun je bewuster reageren en keuzes maken die passen bij jouw behoeften.

 

Aan de slag met SCARF in je team?

Wij hebben reflectiekaarten, werkvormen en begeleiding beschikbaar die je helpen om het SCARF-model praktisch in te zetten en bespreekbaar te maken in je organisatie of team.

 

 

Bronnen:

• A brain-based model for collaborating with and influencing others, David Rock, gepubliceerd in NeuroLeadership Journal, 2008
• The SCARF Model of Engagement: gepubliceerd in Your Ultimate Guide, Harry Clock
• SCARF®in 2012: updating the social neuroscience ofcollaborating with others, David Rock, gepubliceerd in NeuroLeadership Journal, 2012