Zelf een zelfsturend team starten? Tips van ervaringsdeskundigen

We hebben in deze blogreeks veel verteld over de ervaringen tot nu toe met de Continu Verantwoordelijke Teams (CVT’s) in de fabriek Punch Powertrain in het Belgische Sint Truiden. We hebben de ervaringsdeskundigen gevraagd om op basis van wat zij nu  geleerd hebben hun tips te formuleren. Want als je zelf wilt gaan beginnen met een team dat meer verantwoordelijkheid krijgt, waar begin je dan? Hieronder lees je de adviezen van de ploegverantwoordelijken, de groepschefs en managers bij Punch Powertrain. Het is een analyse van alle tips, rijp en groen, die zij ons vertelden. De illustratie bij deze blog is wederom gemaakt door K&S-collega Joep Schuermans.
 

Tip 1. Bouw aan goede basis

Vooraleer we aan de slag gingen met het bouwen aan zelfsturende teams hebben we een proces doorlopen waarin  betrokkenheid bij het werk en de fabriek centraal stond. “Fluitend naar het werk” (oudere blogs) vormde de basis voor het werken aan de Continu Verantwoordelijke Teams. De drie groepschefs zeggen hierover: “Rustig bouwen aan het huis, maar eerst beginnen aan een stevige fundering is echt wel mijn tip aan organisaties die de stap in het onbekende willen wagen. Ik was hier zelf niet geheel van overtuigd in het begin, maar zie nu wel de voordelen van deze keuze”.

 

Ook Roland  De Wolf (Manager Operations) benadrukt dit: “Zorg voor een goede basis, het fundament. Maak deze basis breed genoeg en niet enkel met een paar mensen”. In de fase van werken aan betrokkenheid hebben we dit bij Punch Powertrain gedaan door te starten vanuit een groep van 7, we breidden dit uit naar een groep van 21 en uiteindelijk deden alle 80 mensen in de fabriek mee aan het actie-onderzoek.
 

Tip 2. Werk met een kleine groep van trekkers

In het werken aan betrokkenheid komt 'de groep van zeven' regelmatig terug. “Je moet met de kerngroep van leidinggevers aan de slag. Met deze trekkers moet je voldoende samenkomen en vergaderen om het einddoel 'de continu verantwoordelijke teams' te bespreken” zeggen de groepschefs hierover. Vragen die de mensen bij Punch opsomden die je echt moet bespreken volgens hen zijn:

• Wat willen we?
• Hoe zullen we dit best aanpakken?
• Wat betekent zo’n team voor mij?
• Wat betekent het voor mijn collega’s?
• Wat zijn de voordelen?
• Zijn er nadelen?
• Kunnen we samen eens bij een bedrijf op bezoek die ‘het nieuwe werken’ al operationeel hebben?
• Wie moet deel uit maken van zo’n team; enkel productie of ook de ondersteunende diensten mee in het team?
• Kunnen we samen al eens een indeling maken en de ‘omgekeerde driehoek’ invullen?
• Werken we per shift of over de ploegen heen?
• Welke groep van mensen zien we nu al in een close teamverband opereren binnen productie?
• Waar gaat het nu al goed?

 

Met name de laatste twee vragen zijn vervolgens in hun ogen van belang om in de gaten te krijgen waar je het best kunt gaan starten. De groepschefs bevelen aan om, “als deze vragen allemaal wat helder en benoemd zijn de focus volop te richten op de mensen die nu reeds al een soort team vormen.”

 

Naast een kleine groep van trekkers is het van belang om de ondersteunende afdelingen (Engineering, Kwaliteit en Onderhoud) mee in het CVT-team onder te brengen. Roland  De Wolf (Manager Operations): “Voor mij is dit ook één van de key elementen die het concept CVT doet slagen.”

 

Tip 3. Een opstartdag genereert energie en motivatie

Als je het eerste team gevonden hebt dat gaat beginnen, helpt het om een opstartdag voor hen te organiseren. Het blijft altijd spannend om te beginnen, maar je moet die knoop een keer doorhakken. Een gezamenlijke dag op een externe locatie kan helpen de ‘klokken gelijk te zetten’. De groepschefs vertellen hierover: “De operators waar teamspirit reeds aan het ontkiemen was nemen we mee naar een externe 'opstart dag'. Investeer die tijd om buiten de muren van de fabriek creatief te brainstormen over wat er nu reeds is… en over wat er zou kunnen zijn. Een ganse dag onderdompelen in het CVT-gebeuren.”

 

Start deze dag met een team waar de kans op succes groot is. Op zo’n opstartdag is het zaak om behapbare experimenten te zoeken waar mensen straks mee kunnen beginnen. Kies ook trekkers zodat elk experiment duidelijk een voortrekker heeft. Volgens een leidinggevende bij Punch is het grootste doel van de opstartdag: “hen nog meer motiveren om dit reeds bestaande teamverband te versterken, hun echt mee te krijgen in  het verhaal. Zo werk je aan een bredere groep die mee is. Niet enkel de groep van 7 maar ook al een deel van de operatoren, collega’s van Engineering, Kwaliteit en Onderhoud.”

 

Tip 4. Creëer ruimte: letterlijk en figuurlijk

Om iets nieuws te kunnen doen is er ruimte nodig. Dit gaat letterlijk en figuurlijk op:

• Een open ruimte waar je kunt samenkomen in de productiehal:
  “Maak een groepscorner met een 'glass wal'. Kom hier samen, debatteer, communiceer. Breng verantwoordelijkheid bij het team en deels weg van de groepschef. Dit geeft hun inzicht en inspraak in hun werkgebied, binnen heldere kaders. Laat dit team nu enige tijd 'de voorbeeldfunctie' vervullen. Maak visueel voor de fabriek wat er daar aan het gebeuren is. Maak andere nieuwsgierig. Op termijn zullen anderen zich geroepen voelen om dit bij hun ook te willen” zegt groepschef Rob Exelmans. Hij hoort nu regelmatig in de fabriek: “Seg, wanneer mogen wij ook starten?”. Hij zegt hierover: “Mensen willen betrokken zijn, mensen willen verantwoordelijkheid en inspraak. Creëer deze.. maar neem de juiste stappen en neem je tijd.”
• Opstarten doe je als er ook ruimte voor is:
  David Jennekes (ook groepschef) vertelt hoe belangrijk het is om nieuwe dingen te gaan doen op het moment dat er 'voldoende ademruimte is'. “Dit is nodig” zegt hij, “om voldoende focus te hebben in de beginmaanden die zo bepalend zijn”. Er moeten niet te veel andere doelstellingen zijn waardoor 'het project verwaterd'.

 

Tip 5. Klein beginnen en voortgang zichtbaar maken

Het werk gaat beter en je zit lekkerder in je vel als je vooruitgang bboekt in je werk. Als je stappen zet die voor jou betekenisvol zijn, ben je op je best. Dit is wat Hardvard professor Teresa Amabile kort gezegd het ‘progress principle’ noemt. Bij Punch Powertrain zie je duidelijk hoe dit werkt in de praktijk.

 

Gert Herbots (Maintenance Coördinator) beschrijft: “Geef aandacht aan de kleine veranderingen en verbeteringen. De teams kunnen wel eens de fout maken door het te groot te willen zien. Wanneer het dan niet lukt zijn ze soms gedemotiveerd. Ik heb ook ervaren dat het goed geweest is om ze te laten starten met 5S, zo zien ze snel al verbeteringen.”

 

Een praktische manier waarop ze hier vorm aan gaven, was door te werken met de cirkels van invloed en van betrokkenheid van Covey. Je kunt op veel punten betrokken zijn maar lang niet op alle punten ook invloed uitoefenen. Zo komt één CVT bij het zoeken naar experimenten tijdens hun opstartdag op het feit dat ze graag een nieuw, modern machinepark willen. Dit is te groots als ambitie. Wel zijn ze in overleg met hun engineer gaan kijken welke verbeteringen het meest voordeel kunnen bieden en haalbaar zijn om uit te voeren.
 

Tip 6.  Houd voor ogen wat je wilt bereiken, ook als het even tegen zit

Gedurende de tijd dat we werken aan betrokkenheid en aan de bouw van Continu Verantwoordelijke Teams, ging het de organisatie lang niet altijd voor de wind. Zo waren er eind 2013 en begin 2014 enkele ‘stempelweken’ (een Vlaams concept: tijdens deze weken krijgen medewerkers tijdelijk een werkloosheidsuitkering) als gevolg van een dip in de markt en dus in de productieaantallen.

 

Toch heeft de directie besloten om door te gaan op de ingeslagen weg en wisten ze hiervoor budget vrij te blijven maken. HR-Businesspartner Koen Morrhey verwoordt dat er een sterk geloof was in deze richting: “De reden om verantwoordelijkheid bij de teams te leggen is oprecht: omdat we geloven dat dit beter werkt, meer plezier geeft, tot betere resultaten leidt. We zijn ons ervan bewust dat dit niet leidt tot minder werk voor leidinggevenden, maar tot anders werken: meer tijd en energie in coachen en begeleiden, minder in sturen en oplossingen aanreiken.”

 

Voor de leden van het dagelijkse leidinggevende team is dit een voorbeeld van sterk leiderschap dat durft gaan voor een visie waarin ze geloven. Zij zeggen hierover:

• Stefan Speelmans (Coördinator Quality Operations): “Waar ik nog wil op wijzen is als de druk hoog wordt door verhoogde aantallen en extra projecten dat we er op moeten toezien dat we ons traject niet mogen vergeten door de verhoogde werkdruk.”
• Koen Morrhey (HR Business Partner): “Wat ik heel sterk vind is dat we gefocust hebben op het verhogen van het werkplezier en niet op het verhogen van prestaties. Het tweede is als vanzelf gekomen door te werken aan het eerste. Dit konden we niet op voorhand onomstotelijk aantonen. Het geloof van de directie dat het zo werkt is dan ook cruciaal om hiervoor de ruimte en de tijd te krijgen en dit ook vol te houden op momenten waarop het wat moeilijker gaat.”
• Dirk Schouben (Coördinator Process en Manufacturing Engineering): “Zoek naar een duidelijke reden waarom je dit wil doen en hou vast aan deze reden doorheen het hele verhaal. Deze reden moet ook voor de iedereen heel begrijpbaar zijn. Daarbij is het Commitment van de bedrijfsleiding  super belangrijk. Het is een proces wat niet mag onderbroken worden, anders verlies je alle geloofwaardigheid”.
• Kris Swartenbroeckx (groepschef): “Het is uitermate belangrijk dat de leiding er voor blijft gaan ook wanneer je niet direct de gewenste resultaten ziet.”

 

Tip 7. Werk met een externe consultant

Verschillende mensen noemden het belang van een externe adviseur. Zij vinden dit met name van belang vanwege de frisse blik die zij inbrengen. Voor ons, als externe adviseurs betrokken bij dit proces van ‘werken aan betrokkenheid’ in de fabriek van Punch Powertrain, was dit natuurlijk een mooie tip om terug te horen.

• “Begeleiding door iemand die buiten de organisatie staat en dus met een frisse blik en onbevangen de dingen kan benoemen is ook een belangrijke succesfactor.” Koen Morrhey (HR Business Partner)
• “Wat ik zeker ook nog zou aanbevelen is gebruik maken van een externe (consultant) om je te begeleiden in zo een traject omdat deze met een frisse blik kijken naar de organisatie (eigen mensen hebben een voorgeschiedenis van zaken die al fout zijn gegaan). Een externe partner heeft niet die oogkleppen en de dagelijkse beslommeringen die voor iemand intern soms als een blokkade werkt.” Dirk Schouben (Coördinator PME)

 

Tot slot 

Met deze zeven tips sluiten we deze tweede blogreeks af. Het werken in de fabriek gaat nog altijd door. De groeifase waarin Punch Powertrain op dit moment zit, maakt het  extra belangrijk om de betrokkenheid van eenieder vast te houden.
 
We zien dat de CVT’s als organisatievorm hierin enorm helpt. Het is indrukwekkend hoeveel inspanning iedereen levert en hoe men samen de groei in productieaantallen aankan. Toch is er ook een waarschuwend knipperlicht: de werkdruk begint te wegen. We merken dat het juist dan extra belangrijk is oog te hebben voor elkaar en je regelmatig af te vragen: Blijft het haalbaar voor iedereen? Waar kunnen we elkaar helpen? Hoe geven we ook onze grenzen aan zodat we duurzaam met elkaar verder kunnen werken?
 
Er dient zich een derde fase aan. In deze fase willen we bouwen aan passende organisatiestructuren en aan praktische hulpmiddelen. Ook is het de hoogste tijd om opnieuw te investeren in de verdere groei en ontwikkeling van het leidinggevend team: Hun rol van organiseren en sturen wordt steeds meer uitgedaagd op coaching en ondersteuning van hun medewerkers. Dit vraagt werken aan hun persoonlijk leiderschap én aan hun onderlinge verbinding als leidinggevend team. Want met elkaar zijn ze zij zijn de dragers van dit veranderproces.
 
Met veel plezier berichten we binnenkort over het reilen en zeilen van deze nieuwe fase!

 

____________________________

 

In deze tweede blogserie zijn de volgende blogs verschenen:

• Zelf een zelfsturend team starten? Tips van ervaringsdeskundigen
• Sssssstttt… We zijn in gesprek!
• Vier leerfuncties van een bezoek van anderen aan jouw organisatie
• Het 2e, 3e, 4e én 5e Continu Verantwoordelijke Team van start
• Leer- en werkopbrengsten na de start van het eerste continu verantwoordelijke team
• De start van het eerste ‘continu verantwoordelijke team’ (CVT)
• Van betrokkenheid naar invloed, hoe organiseren we dat?