In deze blog verkennen we hoe je als opleidingskundig ontwerper gespreid leiderschap in een ontwerpproces kunt bevorderen. We illustreren onze ideeën met een concrete casus: de TechniekFabriek van NedTrain, het onderhoudsbedrijf van NS.
De TechniekFabriek is een vakschool voor treinmonteurs die in driekwart jaar van de grond is getild. Mariël Rondeel was verantwoordelijk voor het ontwerp van het curriculum en werkte daarbij samen met verschillende partners zoals ROC’s en NS Opleidingen. Frank Hulsbos (www.frankhulsbos.nl ; www.distributedleadership.nl) doet promotieonderzoek naar gespreid leiderschap en heeft Mariël en twee directe betrokkenen geïnterviewd over het ontwerpproces.
Gespreid leiderschap: van leider naar volger en terug
Gespreid leiderschap is een dynamisch proces van verwerven en toekennen van leiderschap. Het betekent dat in verschillende situaties, verschillende organisatieleden invloed uitoefenen. Invloed en leiderschap verwerf je als je affiniteit hebt met het vraagstuk dat op dat moment speelt, en expertise en ervaring kunt inbrengen. Je kunt dus in de ene situatie leider zijn, terwijl je in de andere situatie een volgersrol aanneemt. Wat kun je als ontwerper doen om gespreid leiderschap in een gezamenlijk ontwerpproces te bevorderen?
- Weet wat je expertise is en zet die in
Omdat je leiderschap verwerft op basis van expertise, ervaring en affiniteit is het van groot belang om te weten waar je warm voor loopt en goed in bent. Zodat je die expertise en ervaring kunt inzetten als dat nodig is en relevant is voor de opdracht waar je voor staat. Een voorbeeld:
Bij de totstandkoming van het curriculum voor de TechniekFabriek, bracht de ontwerper expertise in over het ontwerpen van leertrajecten in het beroepsonderwijs en bedrijfsleven. Deze expertise was relevant met het oog op de ontwerpvraag. De uitdaging was om twee bestaande opleidingen (Mechatronica van het ROC en treintechniek van NS Opleidingen) te integreren in een nieuwe opleiding voor junior treinmonteurs. De ontwerper liet zien dat ze eerder voor vergelijkbare vragen had gestaan. Ze droeg voorbeelden aan uit andere projecten waardoor het voor de samenwerking-spartners logisch was om te volgen in de voorgestelde ontwerpaanpak.
Inzetten van vakinhoudelijke expertise vergroot het vertrouwen van mensen die met je samenwerken. Als ze merken dat je weet waar een vraag om draait, gunnen ze je het leiderschap zonder dat dit hun gevoel van autonomie in de weg staat. Dit laatste is met name van belang voor gespreid leiderschap, omdat de beleving van autonomie een belangrijke voorwaarde is om in een volgende situatie zelf leiderschap te verwerven.
- Nodig anderen uit leiderschap te nemen op hun expertise, los van functie of positie
Leiderschap verwerven en toekennen vraagt dat collega’s goed op de hoogte zijn van elkaars expertise, ervaring en affiniteit en constant onderzoeken waar de situatie om vraagt. In veel organisaties zijn functieomschrijvingen of competentieprofielen leidend bij de verdeling van werk. De (hiërarchische) organisatiestructuur bepaalt wie invloed heeft en wie niet. Dit kan de dynamiek van gespreid leiderschap in de weg staan en zelfs tot stilstand leiden als lastige problemen opgelost moeten worden. Ongewone samenwerkingsverbanden, zoals die in de TechniekFabriek, overstijgen de gebruikelijke afspraken en regels en bieden de ruimte aan gespreid leiderschap.
Bij de TechniekFabriek was in het begin nog geen sprake van een vaststaande werkstructuur. In plaats daarvan zochten de samenwerkingspartners actief naar elkaars expertise en maakten daar flexibel gebruik van. Het curriculum van de TechniekFabriek begeleidt leerlingen op weg naar een MBO diploma Monteur Mechatronica, toegespitst op het werk van de junior monteur bij NedTrain. In zo’n ontwerpproces is het telkens puzzelen hoe je in het ontwerp recht kunt doen aan wat het werk bij NedTrain vraagt van de monteurs, en wat de landelijke eisen zijn met betrekking tot het monteursberoep. Aan beide moet tegemoet gekomen worden, terwijl deze eisen staan beschreven in verschillende documenten. Namelijk een NedTrain kwalificatieprofiel en een landelijk kwalificatiedossier. Op het eerste oog lijkt het alsof de inhoud van deze documenten nogal van elkaar verschilt. De ontwerper loste dit op door een inhoudsdeskundige van NedTrain uit te nodigen om zijn expertise in te brengen en het ROC te laten zien dat de NedTrain eisen aan de monteur, prima pasten binnen de landelijke kaders.
Wanneer je een collega leiderschap toekent op zijn expertise in plaats van op zijn positie, hoeft dit je eigen mogelijkheden om leiderschap te verwerven op een ander terrein of rond een ander vraagstuk ook niet in de weg te staan. Hiermee komt een rijkdom aan talenten en deskundigheden beschikbaar, dat krachtige ondersteuning kan bieden bij verbetering en vernieuwing in organisaties.
- Maak gebruik van creatieve onrust
De TechniekFabriek moest in zeer korte tijd tot stand komen. Er was echt sprake van wat Joseph Kessels noemt ‘creatieve onrust’. NedTrain weet dat de komende jaren ongeveer 1000 monteurs het bedrijf verlaten omdat ze met pensioen gaan. Deze onrust zorgt voor energie en dynamiek, waardoor je in korte tijd flinke stappen kunt zetten. Met expertise en ervaring als zetje in de rug ga je op weg, ook al is de uitkomst nog niet helemaal duidelijk.
Bij de TechniekFabriek wist de ontwerper in grote lijnen welke ontwerpweg ze wilde bewandelen. Hoe het eindresultaat eruit zou zien, was echter niet scherp afgebakend. Hierdoor ontstond ruimte om iets nieuws te maken. Het feit dat dat snel moest gebeuren en ieders expertise nodig was, maakte dat diverse mensen van NedTrain, ROC en NS Opleidingen zich geroepen voelde om de koppen bij elkaar te steken en samen te gaan bouwen. Deze relationele benadering zorgde voor betrokkenheid bij sleutelspelers uit deze organisaties en een breed gedragen curriculum.
- Zorg ook voor voldoende tijd en ruimte voor reflectie
Creatieve onrust zet aan tot snelheid en slagvaardigheid en was onmisbaar bij het ontwerp van het curriculum voor de TechniekFabriek. Tegelijkertijd stond die onrust op gespannen voet met de behoefte aan tijd en ruimte om te reflecteren. Karin Derksen omschrijft reflecteren als de bekwaamheid van een team om vanuit verschillende perspectieven naar een vraagstuk en de oplossingen te kijken. Daarnaast kan reflecteren ook betrekking hebben op de samenwerking in het team zelf, en ieders rol daarin: “doen we het nog goed zo?” De verschillende gesprekspartners bij de TechniekFabriek geven aan dat reflecteren een relevante activiteit was, maar dat het er door de snelheid vaak bij inschoot. Als ontwerper kun je hier op geschikte momenten tijd voor vragen, zeker wanneer het ontwerpproces vast dreigt te lopen en je zoekt naar een doorbraak. Juist op dat soort momenten helpt reflecteren om tot die doorbraak te komen.