Wanneer je een Development Center wilt inzetten als interventie om de organisatieontwikkeling een impuls te geven, begint dat met de vraag: waar gaat die gewenste beweging over? Soms is er al een stevige visie of strategie, soms zijn het slechts de contouren van een gewenste toekomst. Door het wensbeeld te vertalen naar concrete momenten, ontstaat er handelingsperspectief: wat kun je doen als professional of leidinggevende om in het hier en nu aan de verandering bij te dragen? Hoe ziet dat eruit als je een innovatieve cultuur stimuleert? Of integraal samenwerkt? Of waar de verandering dan ook maar over gaat… Op welke momenten maak je dan het verschil? En wat doe je dan in die momenten? Is het belangrijk om wat anders te doen dan je nu met elkaar doet?
Om de beelden hierover zo concreet mogelijk te maken helpt het om bij sleutelspelers (zie onze eerdere blog hierover) momenten van de waarheid, sleutelmomenten of ‘critical incidents’ in kaart te brengen. Dit zijn situaties waarin iemand het verschil maakt door bij te dragen aan de beweging, aan het nieuwe. Het zijn vaak momenten waarop de huidige situatie schuurt met de gewenste. Door daarop in te zoomen krijg je zicht op de dilemma’s en spanningsvelden die dan een rol spelen. En vooral, wat helpend of wenselijk is in die situatie. Door mensen te vragen: wat zou je idealiter in zo’n situatie willen doen, wat wil je kunnen (in termen van bekwaamheden)? Maar ook hoe zou je graag naar het vraagstuk kijken, welke overtuigingen zijn bruikbaar en welke professionele opvattingen (over jouzelf of over je collega’s) zijn minder helpend? Daarmee ontstaat zicht op gedrag, bekwaamheden en overtuigingen die belangrijk en behulpzaam zijn. Ook naar het krachtenveld kijken waarin sleutelspelers zich begeven, levert veel informatie op: tussen welke partijen bevinden ze zich, en hoe zou je je daarin idealiter willen positioneren? Wat maakt dat dat (nu al) lukt, of dat dat juist lastig maakt?
Op deze manier ontstaat geen volledig beeld van wat de sleutelspelers ‘dag in dag uit’ doen, maar wel een goed inzicht in de momenten waarop ze het verschil maken: waarop ze of de huidige situatie in stand houden, of handelen volgens de gewenste visie en dus de toekomst een klein beetje vormgeven. En juist dat laatste is een cruciaal onderdeel voor het ontwerpen en voorbereiden van het DC.
Voorbeelden van momenten van de waarheid
Om een beeld te geven van waar de momenten van de waarheid over kunnen gaan, geven we hier een paar voorbeelden uit onze praktijk.
- Het vermogen om in gesprek samen te onderzoeken
Een leidinggevende binnen een gemeente heeft aan het begin van het jaar te maken met allerlei afspraken die gemaakt zijn met naburige gemeenten. Door het jaar heen hebben er verstoringen plaats gevonden die van invloed zijn op de gemaakte afspraken. Dusdanig dat hij ziet dat zijn eigen gemeente de afspraken niet kan nakomen. Hij brengt dit vervolgens in gesprek bij de wethouder om samen te onderzoeken wat mogelijkheden kunnen zijn toch in goed partnerschap met de naburige gemeenten te blijven. Hij legt diverse dilemma’s en consequenties voor en samen onderzoeken ze wat voor nu een passende strategie is voor beide partijen.
- Bouwen aan een constructieve en innovatieve werksfeer
In een adviesorganisatie wil men bouwen aan een constructieve en innovatieve werksfeer waar ruimte is voor ideeën en initiatieven van collega’s. Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke rol. Een voorbeeld van een moment van de waarheid van één van de leidinggevenden is ‘constructief omgaan met zijn persoonlijke energielek bij weerstand’ Hoe kan hij positief en constructief blijven op een moment dat hij zelf geïrriteerd raakt over hoe zijn medewerkers reageren? Een ander vraagt zich af: wat kan ik doen om te zorgen dat mensen ook daadwerkelijk met ideeën komen? Het blijft zo stil… Een derde heeft weer een volgende specifieke uitdaging, maar ze komen allemaal op hetzelfde neer: hoe kom je in je team tot een constructieve en innovatieve werksfeer waar dat niet vanzelf gaat?
- Effectiever samenwerken
In een organisatie gaat de veranderbeweging over effectiever samenwerken over afdelingen heen. Belangrijke sleutelspelers in deze opgave zijn afdelingshoofden. Zij vormen de schakel tussen de verschillende afdelingen en hebben vanuit die rol overzicht over processen van afdelingen heen. Een voorbeeld van een moment van de waarheid van een afdelingshoofd is dat ze ontdekt dat haar team ergens niet op is ingestapt, terwijl dat wel nodig was. Ze staat voor de uitdaging om haar team eerder te laten anticiperen op wat er speelt en zo sneller tot resultaat te komen in de samenwerking met anderen.
Kernthema’s
Wat de momenten van de waarheid laten zien is dat ze enerzijds herkenbaar zijn als sleutelmomenten in de organisatie: als je het híer anders, of effectiever, doet, dan krijgt de beweging in de praktijk vorm. Anderzijds dat ze voor de betrokken deelnemer een persoonlijke uitdaging met zich meebrengen: hóe doe ik dat dan?
Precies daar is het DC op gericht. Een impuls geven aan organisatieontwikkeling over de as van persoonlijke uitdagingen en dilemma’s van medewerkers in de dagelijkse praktijk.
De momenten van de waarheid geven helder inzicht in een aantal kernthema’s in een organisatie die de gewenste veranderbeweging maken of breken. Zoals ‘elkaar aanspreken’ (in plaats van stil blijven), ‘richting geven’, ‘belangen verbinden’ of ‘loslaten’. Door juist rond zo’n gedeeld thema deelnemers uit te nodigen hun eigen antwoorden te vinden, krijgt het DC richting als veranderinstrument. Mensen worden uitgedaagd hun eigen kwaliteiten in te zetten en nieuwe bekwaamheden te ontwikkelen, om rondom die thema’s die er echt toe doen, effectief te handelen.
Deze blog maakt deel uit van een serie over het Development Center als interventie. In ons boek ‘Het Development Center: werken aan organisatieontwikkeling door te investeren in persoonlijke groei’ vind je meer achtergrond.