Van betrokkenheid naar invloed, hoe organiseren we dat?

Dit is het tweede deel van een blogserie waarin we verslag doen van betekenisvolle momenten in een fabriek waar de leidinggevenden graag zouden willen dat medewerkers meer invloed nemen op het werk en de aanpak daarvan. De fabriek heet Punch Powertrain en staat in het Belgische Sint Truiden. De medewerkers in Sint Truiden produceren en assembleren onderdelen waarmee in China, in een eigen fabriek, versnellingsbakken gebouwd worden die vervolgens verkocht worden in Azië. Het project waarover we schrijven startte in maart 2012 en was er toen op gericht om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten.

 

In 2013 is fase twee van start gegaan. Deze fase is nog altijd gaande en staat in het teken van meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor medewerkers in hun werk. In deze blogserie doen we verslag van de gekozen aanpak, de hobbels onderweg en ook de opbrengsten van deze fase waar wij als adviseur en onderzoeker weer bij betrokken zijn. In deze blogreeks komen ook de mensen van Punch Powertrain aan het woord. De tekeningen bij deze blogreeks zijn gemaakt door K&S collega Joep Schuermans.
 

Van betrokkenheid bij het werk naar duurzame invloed in de organisatie

In de vorige fase zijn vier verbeterthema’s vastgesteld en zijn voortrekkers uit de fabriek gestart met het experimenteren met nieuwe aanpakken. De bedoeling was hiermee voortgang op deze onderwerpen te bereiken. De verbeterthema’s luidden

1. samenwerking over de ploegen heen;
2. verbeteren van kwaliteit van de halffabricaten;
3. werken vanuit talent;
4. waardering en erkenning voor het werk.

 

De nieuwe fase, waarvan deze blog het begin vertelt, staat in het teken van zoeken naar een nieuwe organisatievorm waarin de vier thema’s, die zo cruciaal bleken te zijn, in samenhang aangepakt kunnen worden. Daarnaast is het doel om betrokken medewerkers te helpen nog meer invloed te nemen in de inrichting van hun werk.

 

Kort gezegd stond in de eerste fase het werken aan betrokkenheid centraal. In de tweede fase willen we de betrokkenheid omzetten naar duurzame invloed op de manier van werken. We hopen daarmee eigenaarschap en verantwoordelijkheid over het resultaat in het werk verder te versterken.

 

Eén van de groepschefs, Rob Exelmans zegt dat de weg hiernaartoe niet gemakkelijk is maar zeker de moeite waard: “De directie en leidinggevers moeten met volle overtuiging achter dit project staan. Dit kost veel geld, veel moeite en veel tijd. De voordelen zijn niet dadelijk zichtbaar. Het is een constante zoektocht op alle vlakken. Maar als het eens vorm neemt en nestelt in het DNA van de organisatie is het naar mijn mening een machtige tool die je veel verder brengt dan traditioneel leiderschap”.

 

Een gezamenlijk beeld, hoe ontstaat dat?

Hoewel het mooi klinkt, van betrokkenheid naar invloed, is er geen duidelijk stappenplan dat je daar brengt. Het lijkt ons belangrijk te starten met een gezamenlijk beeld. Hoe ziet het eruit, en hoe noemen we het, als de invloed van medewerkers verankerd is in de manier van werken in de fabriek? Woorden zoals zelfsturende teams, zelfgeorganiseerde teams; zelforganiserende teams; zelfstandige teams kwamen onmiddellijk boven. Maar wat betekenen die concepten?

 

De definities in de literatuur bleken niet zo eenduidig en we realiseerden ons dat we, ook al zou er maar één definitie en één woord bestaan, de collega’s uit de fabriek moesten uitnodigen zelf beelden te ontwikkelen bij deze abstracte begrippen.

• Marc de Wind (COO) heeft een duidelijk beeld vanuit zijn eerdere werk bij Philips: “We bouwden in 1998 een heel succesvol team dat de productie over de ploegen heen  aanstuurde. In plaats van elk verantwoordelijk te zijn voor één ploeg, vormden ze nu met z’n drieën het coachteam. Zij acteerden echt als team en regelden alles. Wij als leiding hoefden niets toe te voegen behalve steun en soms geld”.
• Roland De Wolf (manager operations) “Ik zag het beeld van mijn favoriete wielerploeg voor me. Zij hebben ook een duidelijk gedefinieerd doel en spreken onderling af hoe ze dit gaan bereiken. Ze stellen de aanpak voortdurend bij in functie van de wedstrijd. Ieder vervult een bepaalde rol die past bij zijn talent.”

 

Vragen in plaats van beelden

We nodigen de brede groep van het leidinggevend kader uit. Meteen met 22 mensen, inclusief de kernleidinggevende groep van 7. Marc en Roland delen hun verhaal met de nadruk op de richting en het verlangen voor de toekomst. Ze zijn ook helder over het feit dat de weg ernaar toe nog niet scherp is.

 

De uitnodiging om aan te haken op deze beelden en er zelf nieuwe aan toe te voegen blijkt erg moeilijk. Er komen heel veel vragen in het hier en het nu vooraleer de kracht van de verbeelding kan werken. We verzamelen maar liefst drie(!) flipovervellen vol vragen. Een kleine greep uit de vragen:

• Waar willen we starten, beginnen we op de vloer of hoger?
• Hoe gaan we doelen bepalen?
• Hoe maken we slimme constructies voor de ondersteunende diensten?
• Krijg je, ook in een drukke periode ruimte om aan het organiseren te werken, komen jullie dan als leiding ons niet overrulen?
• Hoe werkt het samenwerken over de ploegen heen, hoe krijgen we ze bij elkaar?
• Welke investeringen in tijd en geld worden gedaan?
• Hoe ver gaan we in het geven van bevoegdheden?
• Hoe zorgen we ervoor dat de job boeiend en spannend blijft?
• Hoe krijgen we iedereen in de zelfde richting?
• Hoe gaan we om met vragen over verloning als er meer verantwoordelijkheid komt?

 
De meest fundamentele vraag die onder de vragen ligt is bijna existentieel: “Hoe pas ik in dit plaatje”. We realiseren ons dat dit de vraag achter de vele vragen is. Deze vraag gaat over ongerustheid over het onbekende en het verlangen naar zekerheid om in beweging te komen. We zijn blij dat dit naar boven komt, al kunnen we op dit moment net dat wat ze vragen niet beantwoorden.

 

Een leidinggevende blikt terug: “Ik zat toen met de vraag van wat gaat dit betekenen voor mijn directe leidinggevende taken. Mensen zitten in de teams en gaan zelfstandig aan de slag. Hoe kan ik dan nog sturen? Dit loslaten is een moeilijk proces omdat men wel verantwoordelijk blijft voor het geheel maar men iets minder de richting kan bepalen.”
 

‘Gewoon beginnen’ met het eerste team

Hoewel bij de leidinggevenden vooral vertrouwen voelbaar was, vonden de groepschefs het met name spannend om te gaan beginnen met deze nieuwe manier van werken, net omwille van de gevolgen voor hen. Het werd steeds duidelijker: we zouden enkel verder komen door gewoon eens zo’n zelforganiserend team te gaan starten.

 

In de zomer van 2013 werd er voor het eerst over een opstart gesproken en in de herfst van datzelfde jaar is er een doorbraak. Wat eerder een wirwar aan concepten was, werd nu eenduidig een CVT genoemd: een Continu Verantwoordelijk Team. Met een speelse verwijzing naar het product dat gemaakt wordt, de Continu Variabele Transmissie. Zodra Roland, hoofd van operations, zegt dat hij degene zal zijn die de opstart van dit eerste team gaat trekken, is de weg vrij.
 

De cruciale momenten op een rij

Als we achteraf reconstrueren hoe deze eerste stappen op weg naar verantwoordelijke teams gezet zijn, zien we dat we best wat zoekende waren. We herkennen enkele cruciale situaties - met de kennis van nu natuurlijk, op dat moment was het een zoekproces:
 

Duurzame verankering van de thema’s door te werken aan CVT’s

Er is iets nodig om de thema’s rond betrokkenheid op de werkvloer, waaraan zo hard gewerkt is in fase 1, duurzaam te verankeren. De tijd van losse experimenten heeft haar waarde meer dan gehad. De verankering en verdieping van samenwerking over de ploegen heen, vanuit ieders talent en met waardering en erkenning van elkaar, willen we in de verschillende teams inbedden. De vorm is het “continu verantwoordelijke team”. Het is een gedeelde overtuiging en aanname dat dit leidt tot betere resultaten en vooral ook meer werkplezier. Het moment dat iedereen voelt dat doorgaan op de vier thema’s niet gaat werken, is belangrijk. Je kunt niet een groepje eeuwig verantwoordelijk houden voor talent, of voor verbeteren van de ploegoverdracht. Uiteindelijk moet dit een plaats krijgen in een team.
 

De richting is duidelijk en ieders beeld mag eigen zijn
Op een bepaald moment heeft Lieve (in de rol van begeleider bij dit proces) aan Marc (COO) en Roland (manager operations) naar hun beelden bij de veranderbestemming gevraagd. Dit is een belangrijke stap. Die beelden helpen hen duidelijk de richting te verwoorden. En het helpt de anderen ook om er eigen beelden over te vormen. Een beeld raakt een andere laag dan puur de ratio. Zeker in een technische omgeving als deze is dat belangrijk. Want die andere laag gaat over de persoonlijke beleving en helpt betekenis geven aan wat er op stapel staat.
 
Overmoed: meteen begonnen in een te grote groep
Vanuit het enthousiasme over de plannen en het reeds opgebouwde vertrouwen roepen we meteen de hele groep van 22 bijeen (het hele middenkader). Een stortvloed van vragen overspoelt ons. Voordat we het zelf weten, zien we dat als weerstand. Maar mensen willen echter zo graag duidelijkheid en tonen zich in feite heel betrokken met al die vragen. Het is een belangrijk moment dat het lukte om de “weerstand” te zien als betrokkenheid: Mensen die niet reageren zijn eerder afgehaakt. Mensen die kritisch reageren en vragen stellen, willen meedenken. We onderzoeken telkens waar de ongerustheid over gaat en vandaan komt. Hierin vind je vaak onuitgesproken wensen en verlangens ten aanzien van het werk en de eigen rol en betekenis hierin.
 
Iemand staat op en begint
Je kunt veel vooraf bedenken en lang praten, toch ontstaan de dingen vaak pas als je ze ook gaat doén. Definities van zelfstandig, zelfsturend, zelforganiserend en continu verantwoordelijk, krijgen pas betekenis voor een werknemer als hij de gevolgen op zijn werk kan ervaren. Daarvoor is het nodig dat iemand opstaat en daadwerkelijk begint. Roland deed dit als hoofd van operations: hij nodigde zijn leidinggevend team uit, deelde zijn besluit en legde de vraag voor welk team het meest kans op slagen had. De keuze ging naar de “Pulleys”. CVT Pulleys is gekozen om te starten als eerste CVT omdat hier de meeste kiemen voor slagen waren.
 
Met een lekkere stoofvlees-met-frietjes-lunch werd deze stap gevierd en beklonken.

 

____________________________

 

In deze tweede blogserie zijn de volgende blogs verschenen:

• Zelf een zelfsturend team starten? Tips van ervaringsdeskundigen
• Sssssstttt… We zijn in gesprek!
• Vier leerfuncties van een bezoek van anderen aan jouw organisatie
• Het 2e, 3e, 4e én 5e Continu Verantwoordelijke Team van start
• Leer- en werkopbrengsten na de start van het eerste continu verantwoordelijke team
• De start van het eerste ‘continu verantwoordelijke team’ (CVT)
• Van betrokkenheid naar invloed, hoe organiseren we dat?