Vorige week tijdens een onderzoeksworkshop over innovatiesymmetrie vertelden enkele aanwezigen mij dat ze bij hun organisatie, een dienst van de gemeente, vooral goed zijn in het beginnen van nieuwe dingen. Ik herkende dat onmiddellijk. Even hiervoor hadden we het gehad over hun innovatie-ambitie: de klant meer centraal stellen. Ze hadden al verschillende nieuwe aanpakken opgestart en uitgeprobeerd.
Talent voor het opstarten van nieuwe initiatieven
Deze dienst wordt veel gebeld door mensen met vragen over hun uitkering. Om de klant beter tegemoet te komen had iemand bedacht dat het mogelijk goed zou werken om bij een negatief besluit (de klant krijgt bijvoorbeeld geen uitkering meer) telefonisch contact te leggen met de klant alvorens hem of haar één van de standaardbrieven te sturen. Dit is een voorbeeld van de vele initiatieven die deze mensen de afgelopen maanden genomen hadden. Toch waren ze ontevreden. Want neem nu zo'n idee om na te bellen bij een negatief besluit, daarvan vroegen enkelen zich af of dat wel werkt.
Iemand verzuchtte: "Het klinkt heel logisch en nu moeten we dat allemaal gaan doen maar toch hebben we geen idee of het inderdaad werkt om het aantal bezwaren te verminderen. Misschien gaan ze bij een negatief besluit tóch wel in beroep. Dan is het bellen eigenlijk voor niks". Deze organisatie leek een talent te hebben voor het bedenken van nieuwe ideeën en het uitproberen van nieuwe aanpakken maar was zo op het eerste gezicht veel minder sterk in het reflecteren op de werking van zo'n opgestart initiatief. Of, zoals één van de aanwezigen het verwoordde: "We bedenken telkens wat nieuws, maar ronden de andere dingen niet echt af. Evalueren doen we zelden".
Kunnen we dit talent niet gewoon inzetten voor het evalueren?!
We probeerden samen wat 'omdenken' uit om op een nieuw spoor te komen. We vroegen ons af: zou deze organisatie hun talent voor het opstarten van nieuwe dingen niet kunnen inzetten bij het evalueren van lopende initiatieven? Want waarom zou je telkens pas aan het eind de werking moeten bepalen, als de energie van het nieuwe er al af is? Waarom zou dat niet kunnen meteen aan het begin?
Hier ontstond het idee voor 'omgekeerd evalueren'. Een evaluatie aan het begin van een nieuw initiatief, waarbij je mensen kunt uitnodigen uit de organisatie met kennis over een soortgelijk initiatief maar dan bij een ander onderdeel. Of juist met kennis over een ander initiatief maar met een soortgelijk doel. Je kunt ook mensen vragen die bij een heel andere organisatie aan iets soortgelijks werkten om hun ervaring te delen. Zo evalueer je in feite andere initiatieven, alleen dan niet als verplicht nummer aan het einde van hun looptijd of pilotfase, maar juist aan het begin van een nieuw initiatief. Zodat het meteen in dienst staat van de mensen die zin hebben iets nieuws te beginnen.
Zo'n leerbijeenkomst aan de start van een project kan de slaagkans vergroten omdat je eerdere ervaringen effectief benut. En het komt tegemoet aan de onvrede die er is dat nieuwe initiatieven vaak 'zomaar' starten, zonder eerst te leren van de ervaring die er al in huis is.
Een concrete vorm: peer assist
Dit omgekeerd evalueren heeft overeenkomsten met wat Nancy Dixon 'learning before' noemt. Zij maakt bij projectleren onderscheid tussen 'learning before'; 'learning during' en 'learning in action'. Zij introduceerde de concrete vorm van 'peer assist' om dit leren voorafgaand aan een nieuw project vorm te geven.
Een peer assist is een workshop waar een team hulp en advies kan krijgen van anderen met relevante ervaring om ze te helpen hun project te plannen en op te leveren. 'Peer' betekent dat het gaat om mensen zoals jij en mensen met behulpzame ervaringskennis. Het gaat nadrukkelijk niet om managers of de experts binnen de organisatie. 'Assist' betekent helpen. Het dus een workshop bedoeld om de groep die opstart te helpen. Niet om hen te beoordelen, of hun aanpak kritisch te beschouwen. Volgens Dixon zet je een peer assist in als het gaat om complexe kennis die niet te vatten is in best practices of standaarden.
Kennis stroomt en... je hoeft geen rapport meer te schrijven
Het idee van de omgekeerde evaluatie -een evaluatie aan het begin van een project dus- zou wellicht goed vorm kunnen krijgen door het organiseren van een peer assist workshop zoals Dixon die beschrijft. Zo'n omgekeerde evaluatie met behulp van een peer assist verschilt op enkele punten van een traditionele evaluatie:
- Je evalueert niet aan het eind met de mensen die net iets gedaan hebben. Maar je evalueert voor je begint met de mensen die energie hebben om iets nieuws te starten en de wens hebben hier iets goeds van te maken.
- Je kijkt niet statisch naar 'wat werkte er wel en wat werkte er niet' in één project maar gaat op zoek naar mensen met ervaringskennis in verschillende projecten die jou kunnen helpen van jouw initiatief een succes te maken.
Bij een evaluatie-aan-het-begin heb je meteen de mensen bijeen die zelf een vraag hebben. Je werkt niet toe naar een evaluatierapport dat in een archief belandt, wachtend op een lezer waarvan je maar moet hopen dat die het straks goed kan toepassen. Je ontwikkelt juist praktische kennis die meteen bruikbaar is voor het nieuwe initiatief. Omdat de initiatiefnemers van het nieuwe project de evaluatie aan de start organiseren, kunnen zij er ook voor zorgen dat de ervaringskennis goed 'landt'. We weten inmiddels dat kennis pas gaat stromen op het moment dat er een vraag is, en bij dat principe sluit een omgekeerde evaluatie goed aan.
Suzanne Verdonschot is trekker van het programma Innovatiesymmetrie bij de FCE. Op 14 mei aanstaande is er een workshop over dit onderwerp.